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關于績效管理,你理解對了嗎?

作者:徐雄偉    發布時間:2019-07-16 10:07:00

一位私企老板,做個體戶10來年,幾年前開辦了一家小型廣告公司,員工有10來人。由于自己的學歷比較低,又沒有管理經驗,加上對公司經營認識不足,準備不充分,在公司成立后不久,就有些力不從心:管理公司沒有整體思路,想到什么做什么,看到什么管什么,公司新舊業務流程交織,縷不出頭緒。因為管理漏洞被騙子詐騙了十多萬元;高薪挖來的銷售人員好幾個月跑不來業務;交代給員工的工作多落實不了...老板自己也是焦頭爛額。


為了讓自己從管理中“解脫出來”,公司招了一位人資經理。人資經理給公司制定了一套績效管理方案,不過,老板認為這套方案不落地,建議人資經理多了解公司業務,人資經理多次修改都“不符合老板的心意”。老板認為人資經理不專業,于是重新聘請了一位,結果還是不滿意。三年多時間過去了,人資經理換了好幾任,可是公司的問題仍然沒有解決。今年,他索性辭了人事經理,自己親自做績效管理制度。


在這套績效考核方案中,他從員工的崗位職責和業務流程中提取考核指標,從數量、質量、時間、成本四個方面明確考核標準。他希望用這套“標準化”的績效考核方案促使員工自發自省的做正確的事、正確的做事、把事做正確,從而實現公司與員工、收入與付出之間的“平等”。這套制度看似很科學、落地,但是在公司推行后,卻并沒有達到老板預期的目的,反而讓公司的員工怨聲載道,不少老員工也紛紛提出了離職。經過與績效管理專家溝通,老板才認識到,自己對績效管理有認識方面的誤區。


以上這個案例相信在很多中小型企業是普遍存在的問題,很多老板對績效管理的認識進入了誤區,結果當然是企業解決不了想解決的問題,那么產生誤區是什么原因造成的呢?公司績效管理到底應該怎么做?下面進行詳細分析解讀。 


績效管理系統及認識誤區

績效管理有兩個子系統,一個是自上而下的組織系統,一個是自始至終的實施系統。組織系統由績效考核委員會和考核小組組成,有的企業名義上不存在績效考核委員會,實際上由職代會、廠務會、黨委會代為履職,主要負責公司績效管理重大事項的決策、績效管理工作的領導和推動等;考核小組通常由人力資源部門、規劃部門、財務部門等組成,主要負責公司日常的績效管理工作,其中人力資源部門主要負責員工的考核,規劃部門主要負責部門的考核,財務部門主要負責財務指標核算和資金收支。實施系統,是企業績效管理的具體實施步驟和操作流程,是由績效計劃、績效控制、績效考核、績效反饋、績效運用、績效改進構成的持續循環的過程。


績效管理和績效考核是兩個完全不同的概念,有著本質的區別。績效管理是一個大系統,績效考核是績效管理的一個核心的環節;績效管理是一個不斷制定和優化績效考核標準、調整績效管理策略、持續改進考核信度和效度的循環系統,而績效考核則扮演著檢驗上述標準、策略、信度和效度的角色;績效管理是一套“組合拳”,而績效考核僅僅是“一道拳術”。在不少企業,員工一出現業績下降、工作消極,管理者就習慣性認為是公司的薪酬水平、薪酬結構、考核指標等出現問題,而如果稍加分析可能就會發現,“用績效考核的思維和方式解決績效管理的問題”可能才是導致問題產生的根本原因。


認識誤區產生的原因

績效管理認識誤區產生的原因,除了對績效管理基本理論和工具方法缺乏認識之外,還有兩個重要的思維方面的因素:一是舊的觀念,二是重視度不夠。


舊的觀念

中國從公元前221年秦王朝開始,就以皇權專制作為國家的根本制度。以后的兩千余年“百代都行秦政法”,新中國建立之后,經濟和政治體制又采用了“蘇聯模式”,因此,“封建等級制”、“官本位”思想對中國人的影響可謂根深蒂固,不可避免的左右著企業管理者的思維。在這種思維下,企業的管理者不僅不會將員工視為企業的利益共同體和合作主體來平等對待,反而會因為員工的“無產階級”屬性和“被雇傭者”的弱勢地位,要求其“無條件服從”企業管理者的意志,將“管理”視為“強勢群體”對“弱勢群體”的“控制”。而績效管理正是企業“控制”員工的主要手段,因此企業管理者習慣強壓式管理和單項溝通,在這種情況下,下級在績效的計劃、考核、反饋中沒有發言權,完全處于被動接受的地位,或者雖然管理者以平等的姿態與員工溝通,但是溝通的實質仍然是以對方屈服為目的。


認識不足

我國改革開放之后,社會生產力得到極大的解放,農村大量的剩余勞動力涌入城市,“廉價勞動力”一時成為地方招商引資和本土企業雨后春筍般興起的持續動力。可以說,改革開放后的30年里,中國經濟快速發展和企業的做強做大主要得益于中國的“人口紅利”。


然而時至今日,國內市場逐漸趨于成熟,中高端產業蓬勃發展,傳統產業結構亟待優化升級,“中國2025”彰顯了大國雄心,也加劇了高端人才資源的爭奪,人才是第一資源成為社會共識。與此同時,我國老齡化趨勢加劇,生育率持續下降,適齡勞動力人口規模相對減少,“人口紅利”蕩然無存;而“新生代”群體大多養尊處優,不受社會約束,追求個性,相當一部分選擇創業、升學、出國,進入職場的人群,也不再甘于下工廠、做苦力、賺辛苦錢,而更多的期望“自我實現”。而目前眾多企業的管理者仍然是70后、80后,秉持著過去的管理理念,繼續保持著過去的用人模式,習慣于用壓制的方式管理員工。還有一些管理者,管理意識和管理能力欠缺,主要精力投入在事務性工作,甚至擔心面談失敗在員工面前丟面子,“沒時間”也不敢與員工進行面對面的績效溝通,往往以總結代替控制,以點評會代替反饋,以考核代替溝通,回避問題。


績效管理怎么做

績效溝通是核心

溝通是企業管理的核心,績效溝通貫穿于績效管理的始終。績效計劃階段,績效計劃的制定是上下級雙向溝通的過程。通過溝通,上級在制定績效計劃時能夠更加全面地考慮下屬的實際情況,使指標和目標的設定更加科學。并且,員工的充分參與,使得員工對制定的指標和目標更有承諾感,更愿意主動地為之付出更大的努力,強化了目標的執行性。


績效計劃制定后,單憑員工的“一腔熱血”是無法達成約定的績效的。員工在績效達成過程中會遇到各種各樣的難題,有些員工能夠自己克服,有些需要企業提供支持。因此,上級主管在員工績效目標達成過程中要及時跟進,發現問題及時糾正,發現不足及時提醒,發現階段計劃未完成要及時掌握情況,給予必要的支持和幫助。


績效考核反饋屬于事后管理,此時績效達成情況一目了然,上下級需要就本期的績效計劃執行、目標達成情況進行全面回顧分析、總結、評估。在本階段,上級應當按照預先確定的績效指標和標準進行考核、“論功行賞”,不可隨意更改考核標準。考核結束后,上級主管應當將考核結果以及有關信息反饋到員工個人。


績效支持是保障

從績效管理本身而言,企業與員工的利益是一致的。員工通過績效管理,價值創造能力得到提升,業績得到改善,從而獲得更多的經濟報酬和更好的職業發展;企業通過績效管理,引導員工關注企業核心價值領域,激發員工價值創造意愿,提升員工價值創造能力,從而為企業持續創造剩余價值,服務于企業總體戰略目標。因此,企業管理者不僅需要與員工共同確定績效目標、考核指標和標準,還要為員工提供達成業績所必需的資源和必要的支持,要樂于、善于當大慈大悲的“觀世音菩薩”,在“取經人”遇到“妖魔鬼怪”時,要及時出手相助。


績效考核是關鍵

績效考核是績效管理的核心環節,不僅關系到企業整體績效管理系統運行的質量和效果,也涉及員工的當前利益和長遠利益,因此績效考核時要重視考核的準確性和公正性。


員工的績效考核結果一般會用于員工的工資發放、崗位調整、培訓開發等方面,因此準確、公平的考核結果能夠幫助企業做出科學的人事決策,有效的激勵員工、鼓舞士氣。而不準確、不公正的績效考核結果將造成決策的失誤,挫傷員工的積極性,甚至引發人員的流失,給企業帶來很大的負面效應。更重要的是,企業能夠通過績效考核發現企業內部運營、外部市場、員工學習與成長過程中的潛在問題,從而及時修正調整,在下一輪績效管理過程中得到提升。


績效改進是目的

績效改進是績效管理的最后一個環節,也是新一輪績效管理的開始。所謂績效改進,是指確認員工工作績效的不足和差距,查明產生的原因,制定并實施有針對性的改進策略,不斷提高企業員工競爭優勢的過程。績效管理是一個持續完善的過程,不可能一步到位。績效管理第一輪出現問題不足為懼,重要的是要“亡羊補牢”,在下一輪中得到優化和改善。有的企業,績效管理試行了一輪,發現了問題就盲目的否定制度,或者忙于“糾偏”“補償”,這都是不可取的。績效管理制度和各個環節的運行需要與企業、員工相互磨合,對于合適的部分可以保留,對于不合適的、沖突的、不一致的,可以在下一績效管理的運行中進行優化調整,要著眼于遠期,而不是當下。


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