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HRBP是好東西,就怕被“歪嘴和尚”念歪了,你說呢?

作者:    發布時間:2016-09-19 11:09:18


      圖示的第一層面,對業務部門的績效考核指標中,凈利潤與主營業務收入無疑是權重最大的。這兩個指標以會計科目的形式直接列示在“利潤表”中。所以,我們就能解釋業務部門是老大,是利潤中心,即為企業直接創造利潤的部門,怪不得平時總是那么牛。

      第二層面,對HR部門的績效考核指標中,人工成本的下降是老板最關注的指標。按照我國會計準則的規定,應付職工薪酬是以會計科目的形式列示在“資產負債表”中,但它如何進入“利潤表”呢?在實踐中,它是以管理費用(如中高層管理人員工資)和制造費用(如生產管理人員工資)歸集到“利潤表”中的。所以,應付職工薪酬是間接進入“利潤表”的,這也能解釋為何HR部門是成本中心。
      因此,HR懂些財務知識相當重要。但可惜的是,我接觸過很多的HR(包括大部分的人力資源總監),他們看不大懂財務三張報表,更不要說三張報表之間的勾稽關系了。如果不懂財務的話,HR不可能與老板同頻對話,晉升通道和發展空間就會受限,于是HR邊緣化與低價值化就成為必然。
      我再說一下HR部門與業務部門的關系。1960年道格拉斯·麥格雷戈(X-Y理論的提出者)在其著作《企業的人性面》中,用了兩章的篇幅專門討論了業務部門與職能部門(特別是HR部門)的關系,他認為若兩個部門有效協作,就會產生這樣的關系:專家和客戶。后來戴維·尤里奇在此基礎上進一步提出了HR管理的價值新主張,他認為價值是由接受者而非提供者決定,并首創了我們今天HR耳熟能詳的概念——HRBP。
      在企業實踐中,我們知道HR部門與業務部門越來越融合,于是人力資源業務合作伙伴(HRBP)走上了歷史舞臺,這就如同電視劇《亮劍》中的李云龍和趙剛的角色。阿里巴巴把HR的角色定義為“政委”也正說明了HRBP是未來人力資源的發展方向。
      其實HRBP是典型的互聯網思維,即客戶導向,HR部門以業務部門為主線開展工作,站在業務部門的角度來設計HR的工作和流程,而傳統的六大模塊在互聯網時代則顯得格格不入、蒼白無力。
      據不完全統計,53%的全球500強企業認為HRBP推行不成功,有種“可遠觀不可褻玩焉”的遺憾。而國內企業的HRBP基本上由資格尚淺的HR擔任,只是做些基本性的HR工作,他們沒有能力從人效提升的角度來支持業務的發展,更不用說其工作的質量得到業務單元(Unit)老大的認可了。我認為真正的HRBP要接地氣,就要了解業務的性質(包括產品的毛利率、競爭對手情況等)與人員工作狀態,俗稱“走動式管理”,HR不要“居廟堂之高,而不知江湖之遠矣。”

      請大家思考一下:為何HR部門經常說要成為業務部門的合作伙伴,而財務部門、IT部門、辦公室、戰略發展部門等從來不提這個概念呢?HRBP是好東西,就怕被“歪嘴和尚”念歪了。你說呢?



怎么做HRBP的幾點思考

      作為一個HRBP,到底應該做到哪些事情才算是合格、優秀的呢?最近筆者有以下幾點思考,大家可分享討論:
      1首先要確保組織的順暢,各個環節要和諧
這里面應該包括:促進業務之間流程的合理性和具體工作中合作的舒適性。要保證順暢首先需要保證組織架構的合理性,流程中各功能要完善,要保證整個環節沒有空缺;其次是要多溝通。對任何項目的運作,內部溝通要順暢,各個環節一定要達成共識,項目經理的職責會非常重要,要保證各個環節的目標達成,而且要盡量讓各個環節提前控制風險。如果很多風險不能控制,可能是流程存在問題,也可能是人員的能力不夠。
      保證組織的健康還需要做好人才梯隊,關鍵崗位要有后備人才。挑選后備人才的時候各級Leader一定要寫清楚通過什么事件得出結論——這個人有潛力,或者現在就適合這個崗位。有關鍵事件的判斷,這樣后備人才才會比較靠譜。將能力量化或者對比才能做出比較合理和真實的判斷。
       2要保證工作量的合理性,也要保證效率
      人員不能太多,也不能太少。工作要適當的飽和,適當讓大家加點班,這樣才能保證緊張感,同時也要保證投入產出在行業水平中靠前。這方面主要可看兩個數據:一是考勤時間;二是投入產出比。這些數據可從財務和經營管理處要到,逐步積累數據以供長期使用評估。
      3要有人性關懷,保證組織的氛圍良好
      對明顯違紀的事情要有清晰的處理原則,維護公司的制度。對關鍵人員要實施動態的關懷,關鍵人員的生日病假要做些特殊處理。適合地組織一些團建,最好不要玩一些幼稚的游戲,讓大家放松自然參加就好。
      4文化建設要公開
     (1)榮譽激勵
       長期激勵可以參考公司的政策同步進行,要幫助部門成員勇于爭奪公司激勵。同時要有一些短期榮譽,鼓勵大家去爭取這些榮譽;要公開表揚,如海報可以貼出來;對于一些短期激勵活動要做運營,打造一兩個讓大家都來爭取的品牌榮譽。
     (2)俱樂部管理
俱樂部管理要找到各類活動的骨干,給他們資源,讓他們自己管理,要對他們提要求:要輸出公開的資料和海報;要定期讓俱樂部發出聲音。
     (3)節日氛圍
各種節日要制造節日氛圍,讓大家參與。
     (4)內部宣傳
內部宣傳要尋找關鍵事跡,讓大家將工作中解決具體問題的方法輪流分享,供大家做總結,也利于大家進步。
     5敏銳的抓住矛盾,從矛盾著手解決實際問題
      很多時候會出現同事之間的爭吵。爭吵的背后往往是業務的矛盾點所在,必要的時候HRBP需要拋棄HR的身份,從解決問題的角度去實際了解這些問題,幫助業務去疏通這些問題,合適的時候針對這些問題的共性提供一些解決方案,哪怕是非人力資源領域內的方案也要嘗試去推動解決(這方面可以考慮推動業務部門自己去解決)。
      總之,HRBP實際的工作應該是對人的運營、對團隊的運營,保證團隊的戰斗力,在團隊低潮的時候幫助團隊濾清方向前進;在團隊勝利時驅動資源對團隊進行激勵,和團隊一起前進。










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