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HR,你的反駁真的有人聽嗎?

作者:    發布時間:2016-09-19 10:09:45


      HR是一個兼具職權與壓力的職業,風光的職場形象背后,是長期對本職工作和公司發展的持續關注與投入。


      發現只有在培訓的時候HR才是最瀟灑的,因為在這時候培訓師總會告訴你:“人力資源相當于政府機關組織部”、“人力資源部門的負責人應該是老板的左膀右臂”、“成為百萬年薪HR”、“HR應該跟老板平等溝通對話”……

      培訓結束,在路上還在憧憬里,被老板一個電話嚇的從天上掉到了地獄里:某某表現太差了,我明天不想見到他,你把這事給我處理好。回到家里看著嗷嗷待哺的孩子,辛勞的家人,褲兜那張被捏的皺巴巴的工資條始終沒好意思拿出來。

      當然也很多優秀的HR,能做到運籌帷幄,進退有度,是我們每一個在職場摸爬滾打的小弟要學習的。有的人從大白到了大咖,而有的人從大白到了大傻,如何成為大咖是一條修煉的路,想成為大咖的我們上路吧。
同路需同步
      當你想影響老板的時候,你不僅要跟他同路還要同步,同路就是你需要站在企業角度去考慮你今天所做的一切,別拿著一份人員統計表跟老板邀功,我覺得是你有的去沒得回。

      大家都知道英文中有這樣一個單詞“Like”,這個詞除了有“喜歡”的意思還有“像”的意思,合起來就是我們喜歡像自己的人。在工作中我們也可以運用,我們不能成為老板,但我們可以像老板,哪怕你是裝的也可以,裝久了就不是裝了。

      某集團的一家子公司員工正在繁忙的打掃衛生,因為今天控股的董事長要過來視察,唯獨某分廠的一位廠長在安排生產,在后來的總結會上董事長助理通報批評了這位廠長,這位廠長當然很生氣:第一我在生產,是為了公司的利益,第二不會裝,等領導來才打掃衛生。董事長:你連裝都不會裝,還有什么用……
打鐵還需自身硬
      公司目前戰略不清晰,組織混亂,權限不清,老板甚為煩心,也不相信公司的員工,通過朋友介紹了一個人力資源行業的“大咖”來協助他扭轉乾坤,上任伊始這位大咖從組織到變革,從人員到體系提出四點方向:
      其一、聚焦核心業務,以職能導向業務、服務業務為原則建立專業化、扁平化的高效組織,助推戰略。

      其二、抽取企業核心價值觀,建立領導力、勝任力模型,通過評價中心識別企業優勢人力資源。  

      其三、搭班子,建隊伍,充分認可并發揮現有領導班子的能力,做到人崗匹配;補充稀缺人力資源;調整權位管理,安撫老臣,維持大局。

      其四、夯實人力資源管理體系,推行以戰略為基礎的目標體系,執行體系、激勵體系、培訓發展體系,推動人力資本效率的最大化。
但到此為止就基本上謝幕了,因為后面是畫了一個大家都看不懂的組織架構圖,招聘了很多新員工,走了很多老員工,勞動仲裁如滔滔流水綿綿不絕。

      一個長長的請假結束此次“變革”。
你需要公眾演說能力
      如果你想在短時間里脫穎而出,在短時間得到最多人的支持,在短時間快速提升影響力,唯有最有魅力和說服力公眾演說能力。
借力打力
      事實上很多公司HR沒有太多的權限,基本上的定位都是服務中心或是成本中心,作為HR希望能推動一些有價值的事,不得不善用借力打力,但又沒有一定之規,需要我們適時適地的采取一些助推式影響,我們這里提供一個例子,希望對正在困境中的HR有用。

      某公司之前一直是行業里的龍頭企業,但近幾年被后面的企業相繼超越,從財務報表上看營業額也是徘徊不前,老板認為目前的寬帶薪酬不能很好的促進業績的提升,決定回歸到之前的窄帶薪酬加經營提成的思路上去。作為薪酬負責人的小李也就是一個專員,而且此時正值人力資源部領導更換。從薪酬管理的角度來說如果推行窄帶將不可避免的將近三年儲備的優秀人才排擠出企業,其原因是:
      一、按銷售規律來看,第四季銷售明顯趨于疲軟,短時間內公司業績很難出現大幅提升;

      二、自從窄帶變成寬帶以來,內部績優員工升到較高檔位,另一方面從外部吸引的優秀人才定檔相對較高,退回到窄帶取中值,勢必造成績差員工工資提升,績優員工工資下調,造成內部不公平(當然有數據的支撐);

      三、晉升通道沒打通,無法進行個體激勵,導致優秀員工流失;

      四、導向偏頗,在薪酬結構中保留職稱和學歷薪酬,在新的薪酬體系下,員工層面唯有通過獲取職稱或學歷來提升自己薪酬,從而忽略在公司業績上的努力。如此則會嚴重制約公司的發展。
      作為薪酬負責人有義務將利弊闡述給決策者,可是如果他直接跑到老板辦公室直抒胸臆估計很難改變固執的老板,于是這位薪酬負責人從三方面進行影響:

      一、外部咨詢機構,此時正直外部機構在給公司做項目,讓項目在跟老板匯報中提出幾個外部公司失敗的案例,結果三次匯報,三次被否定;

      二、高層影響,其一,行政副總裁是一位比較關注工資的女士,所以首先跟行政副總裁分析薪酬體系的利弊,當然也會順帶提一下新體系會影響她的工資;其二,財務副總裁,因為根據新的薪酬體系測算后工資波動最大的是財務部門,加上與財務副總裁平時溝通較多,私人關系不錯;其三,公司大嘴外部顧問,借助法務部總監的關系跟外部顧問一起喝過酒,取得外部顧問的認同;結果在總裁辦公例會上提出了以上的分析及建議,老板否定,但沒有發火。

      三、后來想到融資副總裁,也就是老板兒子,在梳理融資部部門職責的時候,順勢匯報了薪酬變革詳細情況,并匯報了上述的幾點分析,獲得認同。

      次日一早,老板召開人力資源部會議指示:在堅持強激勵的原則下,保留寬帶薪酬,融資副總裁為組長,由小李負責組成內部項目小組進行薪酬變革。
偶爾也要強勢一次
      曾經在某一次論壇上,跟旁邊的一位HRD聊天,他說他很強勢,基本都是他訓老板沒有老板訓他的時候,對這樣的領導確實不敢恭維,如果訓老板,他接受,說明老板有氣度;如果沒有氣度,那就準備準備打包吧。  

      但大部分時候老板都側重于宏觀的把控,專業化的細節了解不是很深,很多時候可能會誤判,作為員工的我們有義務提出分析。

      從某大型公司出來的薛某初到某公司,發現公司存在諸多的勞動法律風險,在經過仔細調研之后,在跟總裁匯報的時候,總裁一腔怒火:別跟我提什么法律風險,我都這樣做十幾年了,都沒出過什么事;你們人力資源干點實事(掙錢)好不好,別整天這個風險那個風險的。當然HR這一次沒有示弱:業務跑項目是為公司掙錢,人力資源為公司控制風險是省錢,為何就不一樣,在王某某的訴訟中,法務部耽擱整整一周的時間;現在勞動訴訟案件在逐年快速的增加,違法成本越來越大;作為人力資源明知公司存在風險不提出來是人力資源的失職;提出風險而不想辦法規避風險,是人力資源沒有能力,在向您提出存在風險的時候我們也在最大化考慮到公司利益……

      雖未徹底的規避法律風險,但在后續工作總裁對人力資源的工作多了一些耐心的聆聽。

      我們需要經營個人的品牌我們如何在網絡如此發達的今天構建自己的個人品牌,個人覺得可以從以下幾個方面進行嘗試:

      定位,也就是你想當別人想到你的時候會聯想到什么。在一個行業的群里你需要自己一個名字的定位,在跨行業的時候你需要給自己一個專業方向的定位,廣交朋友,慎選圈子。

      當我們確定自己的專業和方向之后,你需要盡快能去告訴別人你的專業和專長。

      走出的你屋子,到外面吸吸氧,你會驚奇的發展你周圍的朋友都在快速的成長。最近聽過三次公開課,公開課中間都會有主辦方介紹的項目,三次講的項目都是一樣,但是我吃驚的發現他每次都能吸引我的視線,每次都讓你明顯的感覺到他的進步,臺上一分鐘臺下十年功,可想而知每一次結束后他經過多少此反思和重復修改。當你與這樣的人同行,你不成功都難。
萬物歸一“信”
      每當稻盛和夫遇到困境的時候,他都會想:作為人,何為正確?以此來推動每一次難題的解決,再多的技能都是裝飾,唯有一個“信”的心才是推動你光照四野的原點。

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